Vormen van sturing samenwerkingsverbanden

Een samenwerkingsverband kan niet zonder regie of sturing. De omvang en zwaarte hangen samen met de omvang en het ambitieniveau.

a Initiatiefnemers/trekkers

Een samenwerkingsverband komt beter van de grond met bevlogen initiatiefnemers. Met ambitie en ideeën. M.n. in de startfase profiteert het samenwerkingsverband daarvan. Het is van belang dat daarna ambities worden gedeeld. En taken/verantwoordelijkheden verdeeld.

b Portefeuillehouders

Verdeling kan in de vorm van portefeuilles. Zoals personeel, financiën, zorginhoud of externe contacten. Elke portefeuillehouder heeft een afgesproken en omschreven taakopdracht. Deze moet regelmatig worden bekeken op werkbaarheid, verbetermogelijkheden en eventueel ondersteunings- of delegatiemogelijkheden. Zo’n taakverdeling werkt goed als de leden van het samenwerkingsverband de portefeuillehouder mandaat geven. En het vertrouwen om namens hen te handelen binnen de afgesproken opdracht.

c Stuurgroep

Bij een stuurgroep hebben mensen de expliciete opdracht om gezamenlijk vorm en inhoud te geven aan de doelen van het samenwerkingsverband. Een stuurgroep werkt met mandaat van de leden. Doorgaans vormen (vertegenwoordigers van) participanten de stuurgroep. Eventueel aangevuld met externe deskundigen.

d Manager of coördinator

De manager/coördinator krijgt taken gedelegeerd van de stuurgroep of het samenwerkingsverband. Het kan een lid zijn van het samenwerkingsverband. Mits deze de vereiste competenties heeft. Een externe is een alternatief. Met als voordeel een disciplineoverstijgende inzet. Doorgaans worden verschillende taken gedelegeerd. Deze kunnen betrekking hebben op strategie, beleid, kwaliteit, personeel, financiën en beheer. LVG en ROS’en beschikken over profielen en taakomschrijvingen. LVG-Praktijkwijzer 2 bevat een checklist managementtaken.

e Coördinatieoverleg

Duidelijke afspraken zijn noodzakelijk over niet-zorggerelateerde taken. Zoals personele zaken, financiën, pr, jaarplanning, voorraad, ICT, overleg met zorgverzekeraar, gemeente, wijkbewoners, e.d. Evenals het omgaan met klachten en melden van incidenten. Hierover is overleg nodig. Ook bij inzet van portefeuillehouders of een manager. Zo’n overleg heeft verschillende namen: coördinatieoverleg, beheeroverleg, huishoudelijk overleg of werkoverleg. De portefeuilles kunnen op afgesproken tijden onderwerp in dat overleg zijn. Een standaardagenda en –verslag zijn handige hulpmiddelen.

f Taakdelegatie en -uitbesteding

Taakdelegatie kan betrekking hebben op zorginhoudelijke taken. Maar ook op beheertaken. Delegatie kan plaatsvinden naar bv. een assistent of administratief medewerker. Het uitbesteden van taken naar bv. een facilitaire organisatie, administratiekantoor, personeelsdienst of secretariële service biedt externe mogelijkheden voor taakontlasting.

g Interne procedures en spelregels: een praktijkhandboek

Een deel van het (beheer)werk kent regelmatig terugkerende aspecten. Zoals openen en sluiten van het gebouw, voorraad, afval, folders/posters, opruimen, schoonmaken, internet- en mailgebruik, enz. Een praktijkhandboek met alfabetisch een omschrijving van afspraken, procedures en spelregels is handig. Ook voor nieuwe samenwerkingspartners. Portefeuillehouders kunnen daaraan een bijdrage leveren. Nieuwe onderwerpen zijn makkelijk toe te voegen. Zo’n handboek heeft minimaal eens per jaar updates nodig. Eén persoon kan daarvoor verantwoordelijk zijn.